撰稿人：萬恒 北京分公司

讀書札記---《華為管理法》

       任正非先生44歲開始創(chuàng)業(yè)，把一家從做貿易起家的小公司，經營成為能與世界頂尖的跨國公司同臺竟爭，能讓美國政府大費周折的世界一流的企業(yè)，其企業(yè)管理的方法，足以值得學習和借鑒。

一．文化決定了高度和深度

      華為的核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)地艱苦奮斗。其中，“以客戶為中心”是方向，“以奮斗者為本”是內在機制。

     無論在非洲偏遠的山村，還是在世界之巔，無論在繁華的都市，還是在戰(zhàn)亂，自然災害之地，只有華為依然在堅守，華為永遠作為那個“乙方”，為客戶服務，成為了華為存在的唯一理由，也讓華為人能以宗教般的虔誠對待每一位客戶。

      “以奮斗者為本”，落到實處就是三句話——各盡所能，按勞分配，多勞多得。華為一向以培養(yǎng)奮斗者的狼文化聞名，因此“多勞多得”說白了就是“分贓原則”。任正非把“分贓”二字解決得非常好，古今中外商業(yè)史上，沒有一家未上市公司的股權能夠分散到華為的程度，擁有近七萬股權持有者。

     狼不僅有著敏銳的嗅覺和百折不饒，奮不顧身的戰(zhàn)斗精神，更具有群體戰(zhàn)斗和群體犧牲精神。企業(yè)的好壞，取決于團隊的好壞。沒有完美的人，只有完美的團隊。一個人不管他多聰明，一生中也只能發(fā)出幾次智慧的光芒，所有人的光芒聚集起來，企業(yè)的未來就很光明。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。華為的文化，樸素實在，實事求是，循序漸進，不僵化。每個人，每個管理員工，都力求實事求是，有輕松實在的工作環(huán)境，實現(xiàn)自我約束，自我調節(jié)，積極，主動地工作。

二．人的管理，就是以奮斗者為本，效率優(yōu)先，兼顧公平

      人是企業(yè)的核心資產，有什么樣的人，就有什么樣的企業(yè)，資本只有依附于知識，才能保值和增值。尊重人才，而不是遷就人才，水壺里的餃子，倒出來的才是真正的餃子。堅持以績效為中心，以結果為導向的價值評判標準。想得到多大的回報，就要付出多大的努力，員工的價值不是企業(yè)說了算，而是掌握在自已手中，將員工的工資和個人的責任，績效掛鉤，不出現(xiàn)投機取巧和倚老賣老的現(xiàn)象，讓員工能處于一個公平，公正的環(huán)境中，是價值分配體系的核心體現(xiàn)。企業(yè)要想員工能把被動工作變成主動工作，一是要尊重員工，關愛員工，讓員工心甘情愿為企業(yè)去奮斗，二是要有一套嚴格的人力資源管理體系去規(guī)范員工行為。恩威并施，軟硬結合。領導者最可貴的思維品質是灰度思維。當然，開放、妥協(xié)和灰度，主要針對高層，基礎人員甚至會學偏。高層決策慢一些會少出錯；基層強調的是效率。

      人的管理最樸實的是要通過績效的管理，實現(xiàn)分配的公平，讓每個人的能力得到最大發(fā)揮，讓團隊有最強的戰(zhàn)斗力。個體的狼即使有最好的嗅覺，最強的戰(zhàn)斗力，但也無法在叢林中生存。只有不屈不饒，奮不顧身，群體奮斗，有群體犧牲精神時，才成就了狼的圖騰。

     從責任和擔當入手，從每一個細節(jié)入手，腳踏實地，精益求精，成功沒有捷徑，唯有天道酬勤。一個員工的能力和績效的評判標準，是從他的責任心來衡量的。干部的選拔一個重要的依據就是是否有責任心，能否在錯誤面前敢于承擔。

      當把精力放在自我學習，提升自我上時，當每天都在認真工作，都有事情要處理時，你會發(fā)現(xiàn)負面情緒沒有了，抱怨也沒有了。

三．事的管理，就是實事求是，事無俱細，目標明確，高效執(zhí)行

      細節(jié)決定品質，品質是客戶愿意花兩倍以上的價格購買你的產品，而且還很高興，品質是每個人內建的品德，品質決定了未來。機會對于每一個人來說，就像時間一樣平等，無論面對多大的困難，都要堅持到底，艱苦奮斗。失敗者找理由，成功者找方法。沒有辦法，創(chuàng)造辦法也要做。只要下定決心去做一件事，總會想到辦法的。企業(yè)最不需要個人英雄主義，服從命令聽指揮，配合公司的制度，目標明確，完成使命，不折不扣的執(zhí)行，執(zhí)行的過程和質量才是最重要的。

四．營銷管理，是把品牌當生命，滿足客戶需求，成就客戶的理想

      MBA講市場竟爭戰(zhàn)略，有個很有名的故事，就是大船和小船比賽的案例。兩條船在大海比賽，起點和終點一樣，看哪條船先到終點。這里有3個假設前提：大船任何方面比小船好，包括更靈活更容易掉頭，更不容易擱淺；兩條船不能相互合作，不能相互破壞，也沒有任何外力資源幫到這兩條船；兩條船對這片海也一無所知，不知道哪里容易擱淺，風向如何，捷徑在哪里。小船比大船先到終點的兩個戰(zhàn)略是什么？大船比小船先到的兩個戰(zhàn)略又是什么？小船可能先到的兩個戰(zhàn)略：1）小船先出發(fā)，笨鳥先飛，還記得龜兔賽跑的故事嗎？2）大船朝哪里劃，小船就和大船不一樣的方向劃，而跟著大船同一個方向，同樣的環(huán)境下，小船必輸。而不一樣的方向，小船至少還有機會贏，或許小船的方向是個捷徑，而且不容易擱淺。大船可能先到的兩個戰(zhàn)略：1）大船同時出發(fā)，不要太傲慢太晚出發(fā)；2）小船朝哪里劃，大船就和小船完全一樣的方向劃，跟著小船劃，同樣的環(huán)境下，小船必輸，如果擱淺，也是大船修得快，同樣逆風，也是大船先到。差異化的策略是至勝的法保，無論是大，小企業(yè)，還是產品開發(fā)的過程中，都會面臨的情況。

      品牌建設是一個漫長的過程，在這個過程中，企業(yè)要靜下心來，一步一步，腳踏實地，不可能一蹴而就。要知道，企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)的品牌創(chuàng)立有著至關重要的聯(lián)系。有了自主的品牌，企業(yè)才有了生命，在市場上才能更有底氣地站穩(wěn)腳跟。

     發(fā)展前期采取跟蹤性研發(fā)策略，通過模仿，借鑒成熟技術降低研發(fā)成本。通過技術的進步，進一步降低生產成本。通過對價值鏈中間環(huán)節(jié)，包括對研發(fā)，銷售和生產活動的成本進行控制，有效地降低了運營成本和風險。在國內市場，走“農村包圍城市”路線，由基層地區(qū)向主流地區(qū)滲透；在海外市場，首先選發(fā)展中國家，然后在發(fā)達國家市場找突破口；與渠道代理商，客戶形成戰(zhàn)略合作伙伴，降低市場開拓成本。不是說銷售的價格越低，產品就越有競爭力，而是要想盡一切辦法，提供最物美價優(yōu)的產品。科技創(chuàng)新也好，管理改革也罷，其一切手段的最終目標，無非是給用戶提供性能最優(yōu)，價格最優(yōu)的產品和服務。只有各個環(huán)節(jié)上不斷的優(yōu)化，創(chuàng)新發(fā)展，才能永遠立于不敗之地。

      鐵三角是華為有名的營銷管理法。“讓聽得見炮聲的人來決策”， 以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。銷售不僅僅是銷售人員的工作，也不局限于“鐵三角”，而是面向客戶，客戶有什么需求，我們就有什么支持。系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機會，咬住機會，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實現(xiàn)目標的完成。系統(tǒng)的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。

五．經營管理，創(chuàng)新求變，融合發(fā)展

     人類從農耕文明開始幾干年，宣到18世紀中葉，瓦特才發(fā)明了蒸汽機，但蒸汽機從發(fā)明到應用的時間為84年，電動機為65年，原子能為6年，電子計算機為5年，我們處在這個資訊高速流通的時代，獲取知識的方法和途徑，速度和以住無法比擬。時空被嚴重壓縮。

      企業(yè)經營管理亦必須創(chuàng)新求變， 比以住任何時代要更加勇于創(chuàng)新， 才能立千時代潮頭。 記得10多年前， 在宮土廟向互聯(lián)網轉型時， 旗下的飛虎樂購管理層和馬云的阿里巴巴管理層開會時的—個場景， 會議開場， 雙方坐下來， 馬云就說富土康吃不到互聯(lián)網的飯了， 看看兩邊開會的管理層的年齡就明白了。

      任何企業(yè)要想長久地發(fā)展，壯大，跟在別人的后面是不切實際的。沿著別人的路線和軌道是難以超越的，只有走上自主研發(fā)的道路，用專利替代模仿。唯有從技術創(chuàng)造走向思想創(chuàng)造，只有用戶需求才能產生思想創(chuàng)造。動員有才干，有能力的員工站出來，到市場前線去了解真正的用戶需求，提供真正能滿足客戶需求的物美價優(yōu)的產品。